Yalın Yönetim felsefesi
Geleneksel yönetim modeli,
Ford’un öncülük ettiği KİTLESEL ÜRETİM esasına göre kuruludur. Kitlesel üretim, aynı cins malı, en ilkel ve ucuz hammaddelerden hareketle yüksek miktarda üretip ucuza mal ederek avantaj sağlamak üzerine kuruludur. Oysa Toyota’nın efsanevi lideri Ohna, kitlesel üretim modeline karşıt olarak YALIN DÜŞÜNCEYİ uygulamaya koymuş ve Ford’un eskiden 6000 işçi ile ulaştığı üretim kapasitesine 1500 işçi ile ulaşmayı başarmış; personel başına çok yüksek üretim ve satış miktarlarına ulaşmıştır.
Ayrıca aynı kapasiteyi sağlamak kaydı ile, fabrika sahasını defalarca küçültmüş; üretim bandını radikal olarak kısaltmış ve işletmeye tahsis edilen tüm kaynakları ve en önemlisi de finansal kaynakları önemli ölçülerde cüceleştirmiştir. Bütün bunları yaparken de kaliteyi en üst düzeye ulaştırmış, müşteri memnuniyeti ve iş mükemmelliği sağlamıştır.
İŞ SÜREÇLERİNİN YALINLAŞMASI
Kitlesel üretim, geleneksel olarak yüksek kapasiteli iş süreçlerinden oluşan birbirinden farklı ihtisaslaşmış departmanlarda yapılır. Örneğin geleneksel Lastik Sanayii paradigması da kesin sınırlar ile ayrışmış, birbirinden farklı ve kopuk ihtisaslaşmış İŞ SÜREÇLERİ üzerine kuruludur. Sektörün kurucusu Charles Good Year’dan bu yana, Lastik işletmeleri geleneksel olarak:
Kimyahane, Hamurhane, Preshane,Finisaj gibi bölünmüş bağımsız departmanlardan oluşur.
Bu bölünme, Lastik Sanayicisinin üzerinde hiç tartışma dahi yapmadığı, şuur altına yerleşmiş inmiş geleneksel bir paradigmadır.
Oysa Toyata başkanı Ohna’nın öncülük ettiği YALIN YÖNETİM felsefesinde, iş süreçlerine bölünmüş bir işletmede, süreçler arası oluşan engellerin ve çelişkilerin yaratılan değerin kesintisiz akışına mani olduğu ve bunun da bekleme, biriktirme, gelme/gitme, karmaşa ve neticede israf kaynağı olduğu düşünülür. Yalın düşünce “DEĞERİN YARATILIŞINI VE AKIŞINI”, kendi açısından değil müşterinin bakış açısından yeniden düşünür ve düzenler; değerin kesintisiz akmasını sağlar. Yalın düşünürler tarafından incelenen geleneksel bir lastik işletmesinde gözlenen en önemli aykırılık işletmenin süreçlere bölünmüş olmasıdır. Bağımsız bu iş süreçlerine Japonlar Süreç köyleri tabir eder.
Oysa yalın işletmelerde üretim, süreç köyleri yerine ürün bazlı HÜCRELERde yapılır ve U-hatları şeklinde organize edilir.
Yalın bir işletmede departmanlar, SÜREÇ CİNSİNE GÖRE DEĞİL, ÜRÜN CİNSİNE GÖRE bağımsız bölümlere (hücrelere) ayrılır.
İlk maddelerden hareket ederek müşteriye kadar uzanan değer akımının tüm safhalarının tek bir bölümde tek bir sorumlu tarafından yönetilmesi ve ürünle bütünleşmiş eğitilmiş personelin kullanılması; kesintisiz, beklet/biriktir, karmaşa ve israfa yer vermeyecek bir değer akımının ön koşuludur. Yalın bir hücrede işletmede her makineye bir işçi atanmaz; işçiler birden fazla makineyi çalıştırabilecek eğitimde çapraz becerilidirler ve ürünlere olan talebe göre sayıları hücreler arasında gereğinde değişir. İşçi sayısı değişkendir, ancak makine kapasitesi maksimum talebe göre ayarlanmıştır. Talep düşük iken başka hücrelere kaydırma yapılır; azaltılmış sayıdaki işçiler, U hatlarında kendilerine tahsis edilmiş makineleri gezerek üretim yaparlar.
Lastik Sanayii örneğinde, iş süreçlerini ürün bazında birleştirmek amacı ile geleneksel merkezi hamurhane dağıtılarak her bir ürün departmanına ayrı ayrı daha ufak kapasiteli birer banburi veya hamur yoğurucusu konulur.
Kimyahane yok edilerek, önceden tartılmış, eriyebilen PW paketçiklerde kolay disperse edilen bütünleşik girdiler kullanılır. Merkezi preshanedeki presler ürün hücrelerine dağıtılır. Ekstrüderler de ayrı bir bölümde değil, ilgili oldukları ürünün hücresinde ayrı ayrı çalışırlar. Yalın düşünürler bir iş sürecini ele aldıklarında, genelde bu sürecin nasıl daha iyi yapılacağını değil, nasıl YOK EDİLECEĞİNİ düşünürler. Örneğin kimyahanenin, pahalı, karmaşık ve hantal bir otomatik tartım tezgahı ile iyileştirilmesi yerine, önceden tartılmış PW paketçikler kullanılarak kimyahanenin yok edilmesi tercih edilir. Ucuz fakat dispersiyonu zor, lastik sanayiine elverişsiz kommoditeler yerine, lastik sanayii iş süreçlerine göre yeniden tasarlanmış daha elverişli (pre-disperse kimyasallar) ve daha nitelikli hammaddeler kullanılarak başta banburiler ve açık miller olmak üzere işletmenin yükü azaltılır; işlemler daha basit hale getirilir. Bütün bu değişiklikler için önce Lastik Sanayiinde liderliğe dayalı bir anlayış ve paradigma değişimi gereklidir.
ÜRETİM TESİSLERİNİN YALINLAŞMASI
Yalın düşünürler, geleneksel işletmelerde bulunan yüksek kapasiteli hantal makine ve tesislere alaycı biçimde “ABİDE” tabir ederler.
Abideler geleneksel işletmelerin en büyük sorunudur :arızaları büyük çalkantılara sebep olur; yüksek kapasiteleri düşük talep dönemlerinde stok yığılması, bekleme ve birikme ve karmaşa nedeni olurlar. Yerlerinden kıpırdatılamadıkları ve tadilat yapılamadığı için de, gelişen piyasa koşullarına göre işletmenin yeniden düzenlenmesine mani olurlar. Hantal ve esneklikten yoksundurlar.
Geleneksel lastik sanayiinin “abideleri”(!) hiç kuşkusuz yüksek hacimli büyük banburiler ve yüksek tonajlı preslerdir.
Bunlar lastik sanayicisinin en büyük baş ağrısı ve endişe kaynağıdır. Bunların kendilerini amorti edebilmeleri için sürekli yüksek kapasitede çalışmaları gereklidir; oysa piyasalar değişken ve dalgalıdır. Abidelerin esneklikten yoksun olmaları değişime karşı büyük bir engeldir. Bunların arızaları uzun süreli ve işletmeyi derinden sarsan, hatta kriz çıkaran niteliktedir. Bu anıtsal makinelerin karmaşıklığı ve yarattıkları karmaşa her türlü düzenli ve esnek üretime engel teşkil eder.Oysa yalın düşünürler, daha ufak kapasiteli; bir yerden bir başka yere kolayca yer değiştirebilen; pratik ve basit; arızaları ve tadilatları fabrika içinde bile süratle giderilebilen; otomatik ve karmaşık olmayan; ve hatta 2. el kullanılmış olarak satın alınmış, ucuz ve basit makineleri tercih ederler. Bu basit makineleri de süratle bir parçadan başka bir parçaya geçecek şekilde yeniden tasarlarlar.
“Bir dakikada kalıp değişimi” (SMED/Single Minute Exchange of Dies ) yalın düşünürlerin en önemli hedefidir. Böylece stok, bekleme ve biriktirme yok edilir.
Otomatik tartım tesisleri de bir başka abide örneğidir.
Bunlar ziyaretçilere gururla gezdirilir ve bilanço aktiflerini süsler. Ancak nihai analizde işletmeden kaynak emen, bilanço aktif ve neticede pasiflerini (borçlanmayı) şişiren, işletmeyi hantallaştıran yeni anıtlardır. Oysa önceden tartılmış ve eriyebilen paketçiklerde satın alınan girdiler işletmeyi önemli ölçüde yalınlaştırır ve işletmeden kaynak emen yeni bir abidelere gereksinimi yok eder. İşlenmesi kolay, önceden kısmen işlenmiş girdilerden hareket etmek, işletmenin yalınlaşmasını (üretim bandının kısalmasını) sağlar.
Günümüzde otomotiv endüstrisi bu sebeplerden dolayı tek tek parça yerine komple sistem alımına yönelmekte, işlerin daha ziyade yan sanayiinde bitirilmesini tercih etmektedir. Örneğin eskiden yaptığı gibi far montajı için artık ampulü, camı, far tasını, elektrik komponentleri tek tek ve ayrı ayrı satın almamakta; bunları komple pre-assamble far olarak almaktadır. Kıyaslama yolu ile Lastik sanayii de, önceden işlenmiş, en azından tartım ve pre-dispersiyon işlemi tamamlanmış multi-komponentli girdilerden hareket ederek işlemlerini yalınlaştırmalıdır. Bu konuda ilginç bir örnek karbon siyahı konusunda verilebilir : geleneksel lastik sanayii bir girdi olarak kullanılmaya hiç de elverişli olmayan karbon siyahını,sırf ucuz olduğu için zorlama metotlar ile kullanmaktadır : netice pislik, ağır ve hantal yoğurma ekipmanları (anıtsal banburiler), dispersiyon bozuklukları ve kalitesizliktir. Bu sakıncaların giderebilmesi için de daha da karmaşıklık yaratarak, hantal silolar, pnömatik taşıyıcılar, otomatik tartım ve bu gibi kalın(!) ekipmanlar kullanılmaktadır. Oysa yağ ve kauçuk ile predisperse edilmiş ve direkt banburiye atılabilen eriyebilen paketlerde önceden tartılmış (PW) karbonların kullanılması durumunda, çok daha basit tesislerin ve yoğurucuların kullanımı mümkün olacak, işlemler daha süratle bitirilebildiği için daha düşük kapasiteli tesislerde aynı miktarlarda üretim yalın bir biçimde yapılabilecektir.
İŞLEMLERİN YALINLAŞMASI
Yalın düşünürler, teferruattan nefret eder; işlerin basitçe ve az işlem ile yürütülmesini isterler. Karmaşaya karşı sürekli savaş halindedirler. Yalın düşünce, İŞLEM ADETİNİN AZALMASINI ve böylece işlerin YÖNETİLEBİLİRLİK derecesinin yükseltilmesini hedefler. Yalın işletme kolay yönetilen işletmedir. Bunun sağlanması için :
· Girdi, parça ve reçete adetinin azaltılması gereklidir.
Çünkü bunlar arttıkça yönetim zorluğu ve karmaşa geometrik olarak artar. Multi-komponentli bütünleşik kimyasallar ve konsolide hamur reçeteleri bu nedenle tercih edilir.Tedarikçi adetinin azaltılması gereklidir.
Her girdi gurubu için tek bir tedarikçi ile ve tercihen kendini ve ürünlerini sürekli geliştirebilen en iyi tedarikçi ile çalışılır. Gelişen bir tedarikçi müşterisinin de gelişmesini sağlar.Tedarikçiye karşı “ben kazanayım, o kaybetsin” değil, “kazanayım, o da kazansın” politikası uygulanır ve tedarikçi ile uzun vadeli güven ve işbirliği üzerine kurulu ittifaklar geliştirilir. Tedarikçinin ana fabrikanın bir uzantısı gibi çalışması, tedarikçi ile aradaki sınırların kaldırılması; bir anlamda tedarikçiyi de içeren sanal bir şirket yaratılması hedeflenir. İşletme içinde yeni değer yaratmayan işlerin dışa verilmesi ( out-sourcing ) gereklidir. Bu sayede işletmeyi basitleştirip, daha az kaynak ile, daha az personel, bina ve finansmanal ile çalışmak mümkün olur. Dışa verilen işleri yüklenen tedarikçinin de müşterinin bir uzantısı haline gelmesi sağlanır. Bu amaçla müşteri kendi personelini eğittiği gibi tedarikçiyi de eğitir. Her türlü gelme/gitme, bekletme/biriktirme, stok ve bürokrasi ile (Japonca tabir ile MUDA ile) mücadele gereklidir.
Kontrollerin tamamen kaldırılması ya da radikal bir biçimde azaltılması gereklidir.. Bu amaçla kontrol ve kontrol bürokrasisi gerektirmeyen, ya da kendi kendini kontrol eden sistemler tasarlanmalıdır. Örneğin satın alınan girdilerin kontrolünün gerekli olmayacağı güvenilir bir tedarikçi geliştirilmelidir.
ENVANTERİN YALINLAŞMASI
Yalın düşünce stoka düşmandır.
Stok, müşteri için değer yaratmayan bir kaynak israfıdır. Yalın düşünürler, stoku sadece kaynak israfı gibi düşünmez, stokun "bin ayıbı" örttüğünü özellikle işletmedeki düzensiz çalışmayı, tekrarlanan arızaları ve kalitesizliği örttüğünü, hataların ortaya çıkarılmasını geciktirdiğini düşünürler. Bu ayıpların ortaya çıkarılıp düzeltilebilmesi için özellikle hammadde, ara mal ve mamul stokundan kaçınırlar. Toyota’da stoklar haftalık veya günlük değil, dakikalık miktarlara düşürülmüştür.
Stoksuz işletmenin her türlü talep dalgalanmasına ÇEVİK olarak cevap verebilmesi için bütün tedbirler alınır.
Lastik Sanayiinde de örneğin hamurların ara ürün olarak günlerce bekletilmesi yalın düşünceye terstir.
Hamurlar, ancak talep edildiğinde ama derhal üretilmeli; gerektiği kadar ve az miktarda üretilmelidir. Bekletilmemiş taze hamurların getirebileceği kalite sorunları başka teknik tedbirler ile aşılmalıdır (örneğin daha iyi karışım metotları ve önceden difüzyonu sağlanmış bütünleşik kimyasalların kullanımı gibi). Böylece stoklar azaldıkça, bunlara bağlanan kaynaklar açığa çıkacak ve değer üreten başka yüksek verimli konulara tahsis edilebilecektir.
Neticede karlılık pay ve paydası olan bir kavramdır. Sadece payı arttırmaya çalışmak yeterli değildir.
İşletmeye tahsis edilen kaynaklar, sermaye karlılığın paydasıdır ve karlılığın artması için mutlaka küçültülmelidir. Buna stoklar ve sabit tesisler de dahildir. Stoksuz çalışma, ani müşteri taleplerinin karşılanması için makinelerin sürekli çalışmaya hazır ve bakımlı olmasını ve derhal bir üründen diğerine geçiş yapabilmesini gerektirir. Bu bakımdan yalın işletmelerde, önleyici bakım ve TPM gibi metotlar ve SMED gibi esnek üretim metotları ön plana çıkar. Böylece YALIN teknikler, hızlı büyüme için gerekli olan, fakat verimsiz ve kötü kullanılan kaynakları açığa çıkarır; işletmeyi hafifleterek hız kazandırır.
ÇEKME PRENSİBİ
Yalın işletmelerde stoklar çok yükseldiği için indirimli satış kampanyası asla yapılmaz, çünkü stok yoktur. Stokların satışı itmesi değil, tersine satışların üretimi ÇEKMESİ sağlanır. Hiç bir şey talep edilmedikçe önceden üretilmez. Talep edildiğinde de son derece hızla üretilir. ÇEKME, temel bir yalın düşünce prensibidir.
Çekme prensibi iç departmanlar arasında ve tedarikçi ile çalışmada da geçerlidir. JİT ve KANBAN yöntemi çekme prensibinin uygulanması için çok uygun ikmal sistemleridir. Çekmeye dayalı stoksuz tek parça akım prensibi yalın yönetimin en önemli ilkesidir. Bu prensibe göre müşteri bir adet ürün satın aldığında
peşpeşe dizili bütün makinelerde sadece birer adet ürün ve ara ürün üretilir; daha fazla değil. Bu işletmelerde müşterinin çekiş hızı bütün ünitelerde takt zamanı olarak ilan edilir. Bu şekilde tüm üniteler değişken olan bu hıza (müşterinin çekiş hızına) göre kendilerini ayarlarlar. Takt zamanı bir birim ürün veya ara ürün üretmek için gerekli olan zamandır ve müşteri talebine göre sürekli olarak revize edilir.
İŞ MÜKEMMELİYETİ
Geleneksel işletmelerdeki şişmanlık, yavaşlık ve hantallığa zıt olarak, Yalın İşletme, hafiflemiş ve küçülmüş, fakat daha diri, bakımlı, kasları kuvvetli ve her an tırısta ve fırlamaya hazırdır. Bu çevikliği sayesinde Yalın İşletme değişen piyasa koşullarına anında kendini adapte edebilir. Küçülen piyasa koşulları yalın işletmeye fazla etkilemez, çünkü işletmeye bağlı kaynaklar azaltılmış, personel sayısı zaten daha önceden küçültülmüş, işler basite indirgenmiştir. İşlerin basitleştirilmiş ve yönetilecek personel sayısının azaltılmış olmasından dolayı, yalın işletmenin yönetimi de daha kolaydır. Kolay ve teferruatsız yönetim sağlandığı için Yalın işletmelerde yöneticiler günlük acil problemlerin peşinde koşmaz; fakat acil olmayan uzun vadeli önemli konular üzerinde çalışırlar. Reaktif yönetim değil, pro-aktif yönetim hakimdir: olayların gerisinde değil önünde koşulur. Basit makine parkı da değişen koşullara derhal adapte olunmasını; makinelerin kolayca yer değişmesini ve hızla yeni çalışma düzenleri kurulabilmesini temin eder. Basite indirgenmiş ve kolay yönetilen bir işletmede hataların kaynaklarının bulunması da kolaydır. Hatalara yol açan parametre sayısı azaltılmıştır. Örneğin girdi sayısı az olduğu ve hataların ortaya çıkmasını geciktiren stoklar yok olduğu için hataların derhal tespiti mümkündür. Yalın düşüncenin temelinde Deming felsefesi ve Toplam Kalite Yönetim ilkeleri vardır. Bu nedenle Yalın düşünürler işletmelerinin bir mükemmeliyet merkezi olmasını arzularlar ve sürekli olarak mükemmelin peşinde koşarlar. SÜREKLİ GELİŞME, YARATICILIK, ÖĞRENME, EĞİTİM, YENİLİK, DEĞİŞİM yalın düşünürlerin hayatının vazgeçilmez ögeleridir.Yalın işletme, sürekli geliştirilen, sürekli olarak yeniliklerin denendiği, daha iyinin arandığı bir işletmedir. Kai-zen (ufak adımlarla iyileştirme) ve Kai-kaku (zıplamalı radikal iyileştirme) bu tip işletmelerde kullanılan temel iyileşme yöntemleridir. Yoka-poka teknikleri, kalite çemberleri de yalın işletmelerde kullanılan çok etkin kalite araçlarıdır. Yalın felsefenin uygulandığı bir çok Japon işletmesinde her gün yüzlerce iyileştirme deneyi yapılır. Bhote DOE teknikleri iyileştirmenin aranmasında çok önemli metotlar olarak ortaya çıkar. Nitekim yalın işletmelerde anlamsız kalite ve belge bürokrasisi ile boğuşmadan, DOE ile hızla, şaşırtıcı radikal varians azaltmaları yapmak mümkündür. TEK SİGMALI üretimleri islah ederek 6 SİGMALI üretimleri gerçekleştirmek mümkün olur. Bhote DOE, binbir teferruat ile uğraşmadan, sadece kırmızı ve pembe şeytanlar olarak adlandırılan bir kaç parametrenin veya etkileşimin, deneyler ile tespit edilip düzeltilmesi yolu ile variansların onda bire düşürülmesini sağlayan mucizevi bir yalın kalite tekniğidir.
YALIN UYGULAMANIN TARTIŞILMASI
Her işletme ayrı bir vakadır ve yalın ilkeleri özgün bir biçimde uygulamalıdır. Zaten yalın yönetim hakkında yazılan eserlerin bir çoğu ağırlıklı olarak vaka analizi ve değişik firma uygulamaların anlatılması ile doludur.
Burada önemli olan yöneticinin yalın değişime inançlı olması ve bunu sağlamak için inatla ve ısrarla uğraş vermesi, personelini bu konuda eğitmesi ve motive etmesidir. Yalın ilkelerin başarılı bir biçimde uygulamaya konabilmesi için yöneticinin tam bir lider gibi hareket etmesi ve personelini bir takım anlayışı içine sokabilmesi gereklidir. Liderlik ve takım anlayışı olmayan işletmelerde yalın yönetim uygulaması ve hatta hiç bir köklü değişimin kalıcı bir biçimde sağlanması mümkün değildir. İşletmesini yalınlaştırmaya karar veren yönetici her şeyden önce geleneksel idareci davranışlarını bırakıp, insanlarını hiyararşik bir biçimde ve talimat ile yönetmeyi bırakmalı, işletme kültürünü değiştirmek üzere bir lider gibi harekete geçmelidir. Bu yapılmadığı takdirde Yalın Yönetim felsefesi doğrultusunda değişim benimsenmeyecek ve yönetimin geçici bir hevesi olarak algılanıp kalıcı neticeler vermeyecektir.
|
