ÖNSÖZ

Günümüzde uluslar arası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir. Firmalar bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta gerilerde kalmaya mahkum olurlar.

Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan “Yalın Üretim Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistem sadece üretim sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de uygulanmaktadır.

Bu çalışmada yalın üretim sistemi ana hatlarıyla açıklanmaya çalışılmıştır. İncelenen yalın üretim teknikleri arasında kanban sistemi, karışık yükleme veya üretimde düzenlilik, tek-parça akışı, makineler ve atölyeler arası senkronizasyon, u-hatları, poka-yoke, toplam üretken bakım, bir dakikada kalıp değiştirme ve kalite çemberleri gibi sistemler mevcuttur.

GİRİŞ

Endüstri dünyasında 1920’li yıllara kadar olan süreç emek-yoğun üretimin ağırlıklı olarak uygulandığı dönem olmuştur. Emek-yoğun üretim sisteminde iyi eğitilmiş vasıflı işçi türü büyük rol oynar. Basit ve çok amaçlı tezgahlar ile tüketicinin isteğine göre her tür üretim gerçekleştirilir.

1. Dünya Savaşından sonra Henry Ford ve General Motors’dan Alfred Sloan dünya otomotiv sanayisini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen emek ağırlıklı üretim tarzından seri üretim çağına taşıdılar. 1920 yılından sonra Henry Ford ve Alfred Sloan kitle üretimi yöntemini geliştirdiler. Kitle üretimi metodu, belirli konularda yetişmiş profesyonellerin dizaynı ile vasıfsız veya az vasıflı işçi kullanarak pahalı ve tek amaçlı tezgahlarla üretim yapar.

2. Dünya Savaşından sonra, Japonya’da Toyota Motor İşletmesinden Eiji Toyoda ve Taiichi Ohno yalın üretim kavramına öncülük ettiler. Diğer Japon şirket ve endüstrilerinin de bu sistemi kopya etmeleri üzerine Japonya, kısa zamanda bugünkü ekonomik üstünlüğüne ulaştı.

Bugün dünyanın her tarafındaki imalatçılar yalın üretimi benimsemeye çalışıyorlarsa da gelişme ağır ilerliyor. Bu sistemde ilk ustalaşan şirketler Japonya’da toplanmıştır. Yalın üretim onların himayesi altında Kuzey Amerika ve Batı Avrupa’da yayılırken, ticari savaşlar ve yabancı sermayeye karşı giderek artan direniş bunu izlemiştir.

1980’li yıllardan itibaren dünya genelinde sanayide yalın üretim sistemine geçiş için yoğun çalışmalar devam etmektedir.

1. YALIN ÜRETİM NEDİR?
Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.
Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tüketicilerle entegrasyon, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir.

Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite Kontrol Sistemi bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin köşe taşlarından birisidir.

Yalın üretimin kalite anlayışı, müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette varolduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır.

Yalın üretimin, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makinalar kullanılır. Diğer yandan sorumluluk firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu sorumluluk çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir. 

Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur. Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için kuruluşun her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makinalar kullanılır.

Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır. Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler. Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır. Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır: Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir. Ana amaç, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinde çoğunluğu oluşturan alt kademelerdeki kişilere yaymaktır.

2. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN KARAKTERİSTİKLERİ
Yalın üretim sisteminin karakteristikleri 3 ana başlık altında incelenebilir:

2.1 Yönetim / Çalışanın Katılımı
1. Vizyon sahibi liderlik ve mücadeleci kimseler
2. “Yeni Kültür” amaçları ve düşünmek
3. Uzun dönemli stratejik plan ve yöneltme
4. Çalışanların katılımı ve insan kaynağını geliştirme
5. Bütünleştirici ve kutsal amaçlar
6. Hedefi tutturan ölçme / ödüllendirme
7. Ürün ve müşteri odaklı organizasyon sistemleri
8. İyi iletişim sistemleri ve uygulamaları
9. Terfi / araştırma ve eğitim desteği

2.2 Kalite
1. Müşteri odaklı ürün geliştirme ve pazarlama
2. Ürün geliştirme / üretim için çapraz fonksiyonel gruplar
3. Kişisel sorumluluk ve sürekli kalite geliştirme
4. Anahtar ürün karakteristiklerinin istatistiksel proses kontrolü
5. Yeniliklerin ve deneyimlerin üzerinde durmak
6 .Kalite sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri
2.3 Üretim Operasyonları
1. Sürekli akış prosesi / hücresel üretim
2. Talep tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan proses
3. Prosedürlerin hızlı değişimi / küçük parti miktarları
4. Otomatikleşmeden önce standartlaşma / basitleştirme üzerinde önemle durma
5. Önleyici / önceden önlem alıcı bakım programları

3. YALIN ÜRETİM YÖNTEMLERİ
1. Kanban sistemi
2. Karışık yükleme veya üretimde düzenlilik
3. Tek-Parça akışı
4. Makineler ve atölyeler arası senkronizasyon
5. U-hatları
6. Poka-yoke ve deney tasarımı
7. Toplam üretken bakım
8. Bir dakikada kalıp değiştirme
9. Kalite çemberleri

3.1 Kanban Sistemi
Yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan her şeyi gerektiği an ve miktarda üretmek, sadece müşteri talebine en yakın zamanda ve talebin belirlediği miktar ve çeşitlilikte üretmek demek değildir. Aynı ilke bir fabrikanın kendi iç üretim akışı için de geçerlidir. Amaç, tüm üretim aşamalarının yada üretim istasyonlarının gereksiz üretim yapmalarını önlemektir, ve bu amaca ulaşmak için de her bir üretim istasyonunun ancak kendisinden bir sonraki istasyonun hemen işleme geçirebileceği miktarda parçayı, ne eksik ne de fazla olarak tam zamanında üretmesi ilkesine göre çalışılır.
Konvansiyonel kitle üretim sisteminde üretim akışı en sondan başlayıp öne, nihayet montaj hattına doğru ilerler, yani bir önceki istasyon bir sonrakine işleyeceği parçaları bir anlamda iter. Toyota’nın ünlü dehası Taiichi Ohno bu anlayışı tümüyle tersyüz etmiş, ve hiçbir istasyonun gereğinden fazla üretmemesi için, bir önceki aşamanın neyi ne miktarda işleyeceğine bir sonraki aşamanın karar vermesi uygulamasına geçmiştir. Yalın üretime bu açıdan baktığımızda, üretim akışını bütünüyle bir çekme sistemi olarak tanımlamak mümkündür.

Taiichi Ohno’nun öncülüğünü yaptığı sistem aslında son derece rasyonel ve basittir. Sistem tümüyle, bir sonraki üretim aşamasındaki bir işçinin, bir önceki aşamaya gidip, kendi üretim istasyonu için o an gerekecek miktarda parçayı “çekmesine” dayanır. Onun için bu parçaları çekmesi, yani alması, bir yandan bir önceki istasyon için yeni üretime başlama sinyalidir; öte yandan da yeni üretimin ne miktar ve çeşitlilikte olacağını belirtir. Bir önceki aşamada, ancak çekilen miktar ve çeşitlikte parça üretilecektir. Aynı ilişkiler, ikinci istasyonla kendinden önce gelen üçüncü istasyon arasında da gerçekleşir. Dolayısıyla hiçbir aşama, daha önce belirlenmiş miktarda parçanın bir sonraki istasyon tarafından alınmasından önce yeni parça üretimine geçmez, ve üretim hiçbir zaman istenilenden fazla veya değişik olmaz. Çekme olayının başladığı yer son montaj hattıdır, ve bu hattan başlayarak parçalar atölyeden atölyeye, yada yan sanayiden ana sanayi fabrikasına çekilirler.

Toyota sisteminde çekiş işini senkronize etmek için hem fabrika içi işleyişte, hem de yan sanayilerde çalışmada, Japonca’da “kanban” denilen ve tümüyle bir iletişim sistemi olan kartlardan yararlanılır. Bu sistemde her hangi bir aşamada üretilecek/işleme geçecek her parçanın bir kanban kartı vardır. Aslında iki tür kanbandan yararlanılmaktadır. Birincisi çekme kanbanı, diğeri de üretim kanbanıdır. Çekme kanbanı, montaj hattından başlayarak değişik atölyeler arasında, ve nihayet fabrika ile yan sanayiler arasında ürün çekilmesi sırasında kullanılır. Üretim kanbanı ise, üretime geç sinyalini verir, ve her bir atölyenin yada yan sanayi firmasının kendi içinde üretimin gerçekleşmesi sırasında kullanılır. Kanbanın basit ve masrafsız bir şekilde neler sağladığına bir örnekle bakalım.

1. Adım: Diyelim son montaj hattında talaşlı imalat atölyesinden gelen parçalar var. Bu parçaların içinde bulunduğu paletlerin her birinin üzerinde, parçanın ne olduğunu, hangi ürün modeline ait olduğunu, palet kapasitesini ve paletlerin hangi atölyeden geldiğini belirten bir çekme kanban kartı bulunmaktadır. Parçalar paletlerden alınıp ürüne, diyelim otomobillere monte edildikçe ve her bir palet boşaldıkça, üzerindeki çekme kanbanları çıkarılıp bir çekme kanbanı kutusuna yerleştirilir.

2. Adım: Bu kutudaki çekme kanbanları önceden belirlenmiş bir sayıya ulaşınca, önceden belirlenmiş bir zamanda, montaj hattındaki bir işçi boşalmış paletlerle birikmiş kanbanları alıp, bir forkliftle talaşlı imalat atölyesine gider.

3. Adım: Bu atölyede ilk iş olarak getirdiği boş paletleri belli bir yere bırakır. Daha sonra o atölyede yine belli bir yerde hazır beklemekte olan işlenmiş parça paletlerine yönelir. Burada elindeki kanban sayısı kadar paleti alır ve forklifte yerleştirir.

4. Adım: Bu arada, aldığı her bir parça paletin üzerinde yine parçanın ne olduğunu, hangi otomobil modeline ait olduğunu, hangi işlem sürecinden geçtiğini, palet kapasitesini belirten bir üretim kanbanı bulunmaktadır. Paletleri forklifte yerleştirirken üretim kanbanlarını çıkarır, ve her birinin yerine beraberinde getirdiği ve o üretim kanbanına karşılık gelen bir çekme kanbanı iliştirir. Elindeki çekme kanbanlarının tümü bitene kadar bu işlemi sürdürür.

5. Adım: Paletlerden çıkardığı üretim kanbanlarını talaşlı imalat atölyesinde bekleyen bir üretim kanbanı kutusuna yerleştirir. Sonuç olarak çektiği parça paleti kadar üretim kanbanı bu kutuya konmuş olur.

6. Adım: Dolu parça paletlerini alıp tekrar montaj hattına döner, ve bu durumda montaj hattında 1. adımdaki devir yeniden başlamış olur.

7. Adım: Talaşlı imalat atölyesinde ise üretim kanbanları kutularda belli bir sayıya ulaşınca, ya da önceden belirlenmiş bir zamanda, bu atölyedeki bir işçi üretim kanbanlarını alır, ve o atölyede o an birikmiş üretim kanbanları kadar ve değişik ürünlere ait olabilecek bu kanbanların kutudaki sıralamasına da aynen uyularak, tekrar üretime geçilir.

8. Adım: İşlenen parçalar birer birer üretim kanbanlarıyla birlikte boş paletlere yerleştirilir. Bir müddet sonra montaj hattındaki işçi yine gelir ve 3. adım tekrar başlar.

9. Adım: Kanban kartlarıyla çekme sistemi talaşlı imalat atölyesi ile diyelim döküm ya da dövme atölyeleri arasında da, ya da bu işlemler yan sanayide gerçekleşiyorsa talaşlı imalat atölyesi ile yan sanayi arasında da aynen uygulanır. Öyle ki 7. adımda talaşlı imalatta yeniden üretime geçilmeden önce, çekme kanbanları kanalıyla, kanban sayısı kadar dökme ya da dövme parça paleti talaşlı imalata o anda zaten gelmiş bulunmaktadır. 

Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan, örneğin, otomobil gibi karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemini kendiliğinden sağlar. Birazdan inceleyeceğimiz karışık yükleme, yani aynı hatta değişik modellerin birbiri ardı sıra monte edilmesi durumunda, atölyeler arası akış kanbanla sağlandığı zaman, herhangi bir atölyenin ya da yan sanayinin hangi model için, hangi parçayı ne zaman üreteceğini önceden bilmesine gerek yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek son montaj hattı bilir, ve bu sıra çekme ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.

3.2 Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik

Japon üreticiler ve pek çok otomobil firması, aynı son montaj hattında karışık yükleme, yani değişik modelleri ve ürünleri birbiri ardı sıra monte etme yöntemini kullanmaktadırlar. Karışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine, hesapta olmayan bitmiş ya da işlenmekte olan ürün stoğu (WIP) ile karşılaşılmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin veya ürünün monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır. Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.

Ancak karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir püf nokta vardır. Kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin tam zamanında üretime çekilmeleri söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık yükleme mutlaka belli bir düzen içinde gerçekleştirilmek zorundadır. Aksi takdirde, önceki üretim istasyonları ve yan sanayiler yedek WIP stoğu bulundurmak zorunda kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma ilkesine ters düşülecektir. Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan A, B, ve C tipi ürünlere ait parçaları, kanbanlar kanalıyla hep 2’şer palet halinde çekiyorsa, üretim kanbanları da önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu adette ve sıralamada birikecek, dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada gerçekleşecektir Eğer bir sonraki devirde çekme, birdenbire 5’er palete çıkarsa, önceki istasyonlarda fazladan 3’er palet (stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre, üretim hemen aksayacaktır. Üretimin aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan sanayilerin yedek WIP stoğu tutmalarıdır.

İşte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karşılaşmamak için, son montaj hattında karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin hattan mümkün olan en küçük miktarlarda çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise, bayilerden gelen müşteri talep miktarı ve bileşimidir.
 
Diyelim, bir firma, aylık sipariş bileşimine göre, bir ay içinde aynı montaj hattından çıkacak A, B, ve C tipi ürünlerinden 6000 palet A, 3000 palet B ve 3000 palet de C ürünü üretmek zorundadır. Ayda ortalama 20 çalışma günü olduğuna göre, söz konusu bileşim, günde 300 A, 150 B, ve 150 C paleti üretilmesi anlamına gelir. Birçok firmada bu bileşim, o da iyimser bir tahminle, günün ilk yarısında sadece A, geriye kalan ilk 1/4’lük kısmında B, ve son 1/4’lük kısmında da C paletleri üretmek şeklinde değerlendirilir. Yalın üretimde ise, ürünler son montaj hattından A, B, A, C, A, B, A, C palet sıralamasına göre çıkarılır, ve bu sıralama ilke olarak gün boyu korunur. Yani, bir yandan her üç ürünün de talep bileşimindeki paylarını yansıtacak frekansta üretilmeleri sağlanır, öte yandan da her bir üründen mümkün olduğunca birer palet (ya da otomobil gibi kompleks ürünler söz konusu olduğunda, birer adet) üretilir. Böylesi bir sistem, hem günlük üretim adetlerinin tutturulması zorunluluğuna ters düşmez, hem de bir önceki istasyonları, montaj hattının belli bir düzene dayanmayan çekiş yapması durumunda yedekte bulundurmak zorunda kalacakları WIP stoğu tutmalarını önler. İşte üretimin bir süreklilik ve düzen içinde yürütülmesine, ve ürünlerin adet açısından birbirlerine oranlarının olabilecek en küçük birimlere indirgenerek üretilmelerine, yalın üretimde “üretimde düzenlilik” denilmektedir.

Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep değişikliğine stok tehlikesine düşülmeksizin adapte olmasını sağlamaktır. Bu nokta çok da önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karşısında adeta paralize olur, ne yapacağını şaşırır. Üretimde düzenlilik, bu konumdaki birçok firmaya sihirli bir değnek gibi gelecektir.
Yine yukarıdaki örneğimize dönelim, ve herhangi bir gün ortasında bayilerden ya da müşterilerden gelen acil talep değişikliğine göre, günlük toplam ürün adedinin düşürülmesi gereği ile karşılaşıldığını varsayalım. Yine varsayalım ki, toplam adetteki düşüşe karşın, ürünlerin birbirlerine oranında bir değişiklik söz konusu değildir. Bu durumda, son montaj hattında yine A, B, A, C, A, B, A, C düzeni aynen devam eder ancak hat yavaşlatılır, yani, ürünler hattan daha uzun aralıklarla çıkarılmaya başlanır (hat yavaşlatmanın bir yolu, hattaki işçi sayısını düşürmektir). Son montaj hattının yavaşlaması, otomatik olarak kanbanların önceki üretim istasyonlarında daha yavaş bir tempoda birikmesine yol açar, ve üretim biriken kanban sayısına göre yürütüldüğüne göre, sonuçta aynı zaman birimi içinde üretilen/işlemden geçen ürün sayısı, tüm istasyonlarda hep birlikte düşer. Talebin azalması değil, aksine artması da hiçbir şeyi değiştirmez. Tek fark, üretimin son montaj hattından başlanarak yavaşlatılması değil, hızlandırılmasıdır.

Peki, talep değişikliği adet değil, ürün bileşiminin değişmesi şeklinde gerçekleşirse ne olur? Örneğin, gün ortasında birdenbire ürün bileşiminin gün sonunda 300 A, 150 B ve 150 C paleti değil de, 150 A, 225 B ve 225 C palet olması gerektiği öğrenilirse sorun çıkmaz mı? Hayır, üretimde düzenliliğe göre bu durumda bile paniğe kapılmaya gerek yoktur. Gün ortasına gelindiğinde, halihazırda A, B, A, C, A, B, A, C düzenine göre, 150 palet A, 75 palet B, ve 75 palet C üretilmiş olacaktır. Kanbanla çekişlerin ideal olarak birer palet olduğunu ve setup’ların çok kısa sürdüğünü düşünürsek, son montaj hattı gün ortasından itibaren, rahatlıkla A tipi ürünü üretmeyi kesip, sadece B ve tiplerine yönelecek, ve bir önceki istasyonlardan birer paletlik sadece B ve C ürünlerini çekmeye başlayacaktır. Bu değişikliğin etkisi, tüm istasyonların, dalga dalga ama kısa bir süre içinde B, C, B, C, B, C sistemine geçmeleri şeklinde olacaktır. Sistem baştan beri birer paletlik üretime göre işlediği için de, değişiklik hiçbir istasyonda WIP stoğu birikmesine yol açmayacaktır. Hemen belirtelim ki, talep değişikliği, hem toplam adet hem de ürün bileşimini aynı anda kapsarsa da paniğe kapılmaya gerek yoktur. Bu durumda yapılacak olan, son montaj hattından başlamak üzere bir yandan üretim hızını yavaşlatmak ya da hızlandırmak, öte yandan da çekiş bileşimini değiştirmektir.

3.3 Tek-Parça Akışı

Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en küçük adetlerde çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek işçilerin, gerek de bitmiş ve işlenmekte olan parçaların beklemeyle hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir. İşlenmekte olan parçaların beklemesi demek, bir parçanın bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yürümektedir. Yalın üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden biri de, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinaların, parçaların işlenme akışına dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri, ve parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat”, ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-parça akışı” denilmektedir.

3.4 Makineler ve Atölyeler Arası Senkronizasyon

Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-bazlı hat, stoğun sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı hatların kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinaların çalışma tempoları ya da kapasitelerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki bir önceki makinanın parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı işleme süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek, ve eğer makinalar durmadan çalışırlarsa, sonraki makinanın yanında öncekinden gelen parçalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda beklemesiz üretim olan tek-parça akışı gerçekleşemeyecektir.

İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, yani tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanarak çözülmüştür. Çözüm aslında çok da basittir. Kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan makinalara, belli bir miktar (az bir miktar) parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatik olarak durduran limit anahtarları (limit switches) yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir sonraki makina, bu yüksek kapasiteli makinadan parçaları çektikçe, ve nihayet parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli makinadaki limit anahtarı makinayı yine otomatik olarak başlatmakta, dolayısıyla makina gün boyu çalışma-durma seansı içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinalara adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinaların, düşük kapasiteli makinalara bu şekilde senkronize edilmelerine (ya da makina kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına) ise, yalın üretimde “Toplam İş Denetimi” denilmektedir.

Toplam iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makinalar tam kapasiteyle çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makina yanı stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinaların tam kapasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde parçaların beklemesi, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur. Burada hemen, çoğu firmada, yalın üretimde gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenlemenin uygulandığını, dolayısıyla toplam iş denetimi tekniğinin ilk başta yadırganabileceğini belirtelim. Gerçekten de çoğu kez, makinalar arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi yüksek bir makina varsa, bu makinadan bir sonraki prosesi gerçekleştiren makinaların sayısını artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan anlayış şudur. Eğer, kapasitesi düşük makinaların verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının tutturulmasına yetiyorsa, o zaman, gereksiz ürün üretmektense, Yüksek kapasiteli makinaları toplam iş denetimi tekniğiyle düşük kapasiteli makinalara adapte etmek daha doğrudur.

Hemen bir örnek verelim. Gözlemciler toplam-iş denetimini yaygın olarak kullanan Japon Toyota firmasını ziyaretlerinde birçok makinanın, ti — ti+1 zaman kapsamı içinde çalışmadığını görmüşler ve, doğal olarak, şaşırmışlardır. Nasıl olur da makinaların tam kapasitesinden yararlanma yoluna gidilmemektedir? Oysa, Toyota’nın da kullandığı toplam iş denetimi yönteminin geçerliliğinin en büyük kanıtı, bu firmanın yüksek üretkenlik ve düşük maliyetli üretim açısından dünyadaki diğer tüm otomobil üreticisi firmalarının önünde olması değil midir?

Burada yine de ekleyelim. Yalın üretimde toplam iş denetiminin yanısıra, makinalardan tam kapasite verim elde edilmesi için çalışmalar da yapılmıyor değildir. Bu çalışmalardan birincisi, düşük kapasiteli makinaların kapasitelerini artırıcı modifikasyonlara gitmek şeklindedir. İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan makinaların ana sanayi/yan sanayi fabrikalarının kendi içlerinde imal edilmeleri, dolayısıyla makina maliyetlerinin düşürülmesidir. Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde kullanılan birçok makina dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen makinalardır. Böylelikle, bir yandan kapasiteleri birbirine yakın makinalar tasarlanabilmekte, dolayısıyla senkronizasyonda toplam iş denetimi gerekliliği azalmakta, öte yandan da toplam-iş denetimi uygulandığında, makina maliyetleri düşük olduğundan “verim” kaygısı da önemini yitirmektedir.

Yalın üretimde, nasıl ki tek-parça akışı anlayışı atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası akışa da uyarlanmışsa, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki süreç-bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Yani, değişik atölyelerin kapasiteleri yukarıdaki anlayışa göre birbirlerine yaklaştırılmakta, “aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme” ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla, örneğin yine otomobil üretiminden örnek verirsek, pres hattı, kaynak hattı ve boya hattı da birbirlerine senkronize çalışmaktadırlar.

3.5 U-Hatları, Shojinka, İş Rotasyonu ve İş Tanımları

Yalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrika/atölyenin işleyişinde olabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de, çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, ya da makina başında, makinanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıpları, pek çok fabrika/atölye işleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir konu olmasına karşın, Taiichi Ohno yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle çalışanlardan çok daha yüksek verim elde edilebileceğini fark etmiş, ve birçok konuda olduğu gibi, bu amaca yönelik de etkin yöntemler geliştirmiştir. 

Taiichi Ohno sisteminin temel mantığı, makinaların doğru çalışıp çalışmadığının kontrolü, makinaya parçayı yerleştirme, işlenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her işçinin birden fazla makinayı çalıştırması şeklinde değerlendirmektir. Böylece bir yandan aynı işi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer yandan da talep yükselmesi ve düşmesi durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak üretim verimini talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir.

Taiichi Ohno’nun bir işçinin birden fazla makinadan sorumlu olması ilkesi, daha önce incelediğimiz tek-parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni “U-hatları” olmuştur.
Burada, parçayı makinalara otomatik olarak yerleştiren, ve işlem bitince yine otomatik olarak makinadan alıp kızaklara ileten donanım olmasa da (yani bu işleri işçinin kendisi yapsa da), bir sonraki bölümde inceleyeceğimiz gibi sistem içinde mutlaka makinaların doğru çalışıp çalışmadığını kontrol edici donanımın bulunması (poka-yoke ya da otonomasyon) şarttır. Böylece bir makina çalışırken, işçi o makinayı kontrol etmek zorunda kalmadan bir sonraki/önceki makinaya parçayı yerleştirip makinayı çalıştırabilir.

Uzmanlar birçok firmada işçi verimini artırmak için ilk yapılan işlerden biri olan makina yenileme operasyonunun U-hatları sayesinde çoğu durumda gereksiz hale geleceğini çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabileceğini belirtmektedirler Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları uygulaması öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Örneğin, daha 1950’lerde Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinaların çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir işçi aynı anda 5 ila 10 makinanın çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota’da U-hatları uygulaması 1950’lerle sınırlı kalmamış, firmanın başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur Dolayısıyla 1983’lere gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda toplam 5000000 otomobilin üretilmesinde toplam 463000 kişi çalışırken (yani çalışan işçi başına düşen otomobil sayısı 11 iken), Toyota’da aynı yıl toplam 3400000 otomobilin üretilmesinde toplam Olarak sadece 59000 kişinin çalışmasına (yani çalışan kişi başına düşen otomobil sayısının 58 olmasına) pek de şaşırmamak gerekir. Toyota’da işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı vardır.

3.6 Poka-Yoke ve Deney Tasarımı (DOE)

Şimdi geldik Yalın üretime geçebilmek için “olmazsa olmaz” en temel koşula, yani üretimde kalite konusuna. Diyeceksiniz ki, neden kalite konusunu yalın üretime özgü bir olguymuş gibi sunuyorsunuz. Yalın üretime göre çalışıyor olsun ya da olmasın birçok firmanın gündeminin birinci maddesini genellikle kalite konusu oluşturmaz mı? Evet, bu doğru. Ancak, yalın üretimi benimsemiş firmalarla konvansiyonel yaklaşımı benimsemiş firmalar arasında hedefler ve kullanılan yöntemler açısından o denli büyük farklar vardır ki, “kalite” kavramı çoğu firma söz konusu olduğunda adeta anlamını yitirmektedir. Gerçekten de, konvansiyonel anlayışa göre çalışan birçok firmada %1-5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef “ppm” (parts per million) noktasına gelinmesi, yani ıskarta oranının yüzdeler (%), bindeler, hatta on binlerle değil, “milyonlar”la ifade edilecek düzeye indirilmesidir (üretilen her yüz/bin/on bin değil, her milyon parçada kaç hatalı parça var). Hatta ppm bile yeterli değildir, nihai hedef “sıfır hata” (zero-defect) noktasına gelinmesidir.

Neden ppm bu kadar önemli? Hemen yanıtlamaya çalışalım. Her şeyden önce, yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu, “maliyetleri” vardır. Birincisi, eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak zorunda kalır, oysa “kalite kontrol" aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür. İkincisi, kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Üçüncüsü, kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o ürünlerin üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makina zamanı harcanmış demektir ki bu durumun maliyet implikasyonunu hatırlatmaya bile gerek yoktur. Ve nihayet dördüncüsü, kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir. Öyleyse, tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gelmek çok daha mantıklı değil midir?

Olayın bu boyutunu yadsımak pek de mümkün değil. Ancak, yalın üretimde kalitenin en az ppm düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek kadar önemli diğer bir boyutu daha vardır, ki çoğu kez gözden kaçar. O da, ppm’in stoksuz üretime geçebilmenin de “olmazsa olmaz” ön koşulu olduğudur.

Şimdiye kadar ki incelememizde de gördüğümüz gibi, stoksuz tam zamanında üretimde ideal, işlenmekte olan ürün stoğunun (W1P), firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stoğunun ise, ancak birkaç saat sonra yapılacak sevkiyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır U-hatları, kanban, ve daha sonra ele alacağımız SMED ve TPM gibi tüm tam zamanında üretim uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır. Eğer böylesi bir tam zamanında üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması gereken, kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir. Yerine yenisini takviye için yedek stok bulunmamaktadır ve işte yalın üretimde ppm ve giderek sıfır-hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğunun zaman zaman gözden kaçmasına karşın ana nedenlerden biri de budur.

Dördüncü aşama olarak nitelendirebileceğimiz bu son aşamadaki çalışmalarda kullanılan belli başlı teknikler, “Failure Mode Effects Analysis (FMEA)”, “Fault Tree Analysis (FTA)”, “Product Liability Analysis (PLA)”, ve “Multiple Environment Overstress Tests (MEOST)” teknikleridir. Burada bu teknikleri anlatmayacağız, ayrıntı için yine Bhote’un kitaplarına başvurulmasını önereceğiz. Ancak, Bhote’un, tüm bu yöntemler arasında en etkin olanının MEOST olduğu şeklindeki yargısını da belirtmeden geçemeyeceğiz. DOE gibi bir “deney” tekniği olan MEOST için Bhote şöyle bir benzetme yapıyor: FMEA, FTA gibi teknikler, olsa olsa, ana yemekten önce gelen “başlangıç yemekleri” konumundadırlar. MEOST ise, doymak için gerekli olan ana yemektir, ki diğerleri, aslında, ancak ana yemek sonrası yenmesi gereken yemeklerdir!

3.7 Toplam Üretken Bakım

Şimdi geldik, yalın üretim bütünü içinde sistemin diğer tekniklerine göre “ikincil” bir önem taşısa da, aslında gerek toplam verimlilik, gerek de ürün kalitesinin artırılmasına göz ardı edilemeyecek boyutlarda katkıda bulunabilecek bir başka tekniğe: “Toplam üretken bakım” yani kısaca, TPM.

TPM en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipmanın verimliliğini ya da etkinliğini artırmak ve olası makina hatalarından kaynaklanacak ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir. TPM’in, geniş anlamda, DOE ve poka-yoke’ye destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu da söylenebilir.

TPM’in ilk olarak 1969’da, Toyota grubunun bir firması olan dünyanın en büyük otomobil elektrik aksamı üreticilerinden Japon Nippondenso şirketi tarafından geliştirildiğini öğreniyoruz. Aslında, TPM’den önce, A.B.D.’de bir üretken bakım kavramı ve uygulamasının var olduğunu da öğreniyoruz. Nippondenso bu terime bir de “total” sözcüğünü ekleyerek, PM’i bugünkü TPM konumuna getirmiştir.

Nippondeso’nun katkısı belki hemen fark edilmeyebilir, ama aslında son derece önemlidir. Çünkü, nasıl ki DOE’da kilit sözcük “design” değil, “experiments” ise, TPM’de de kilit sözcük, aslında “maintenance” değil, “total” sözcüğüdür. Yani, TPM’in anlamını, en fazla “total” sözcüğü yansıtmaktadır. Nasıl?

TPM’de “total”ın üç anlamı vardır:
1. Kullanılan ekipmanın verimliliğini/etkinliğini artırıcı çalışmaların, ekipmanın “tüm” ya da “toplam” ömrü boyunca sürdürülmesi ki bu süre ekipmanın ilk alınışından, ıskartaya çıkarılışına dek geçen toplam süreyi kapsar.
2. Ekipmanın çalışmadan beklemesine (downtime) neden olan, yine “tüm” etkenlerin kontrol altına alınması. Bu etkenleri de şu şekilde sıralayabiliriz:
a) ekipmanın bizzat bozulup durması
b) kalıp değiştirme süreleri (setup)
c) başka nedenlerle ekipmanı kısa sürelerle durdurmak zorunda kalınması
d) ekipmanın hızının düşmesi
e) ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi
3. Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan “tüm” personelin katılması.

Bu üçüncü anlam, TPM’in kilit taşıdır, diyebiliriz. Çünkü, TPM, firmada üst yönetimden başlayan bir TPM politikası oluşturulmasına, ve fabrika zemininde de, oluşturulacak küçük işçi ekipleri kanalıyla hayata geçirilmesine dayanır. Ekipler, TPM’in çekirdek birimleridirler ve TPM’i, PM’den ayıran ana özellik de budur (PM’de, ekipman “downtime”ını azaltma görevi, işçilerin değil, “bakım” (maintenance) uzmanlarının görevidir). Japonya’da, her bir ekibe esprili bir ad, ya da, lakap vermenin de gelenek haline geldiğini öğreniyoruz.

Şimdi, TPM’in “olmazsa olmaz” kilit birimleri olan işçi ekiplerinin çalışmalarına kısaca bir göz atalım. Ekip, işe önce, ekipmanı toz ve kirden arındırmakla başlar. Bu iş, ekip-içi bir iş bölümüyle yapılır: “Kim, ekipmanın hangi parçasını, ne zaman, ve nasıl temizleyip, yağlayacak?”, ekip önce bu konulara karar verir. Burada şunu da hemen belirtelim ki, TPM ekipleri, yaptıkları “tüm” çalışmalara, kendilerinin asıl görevinin problem çözme olduğu bilinciyle yaklaşırlar. Yani TPM ekipleri, her şeyden önce birer problem çözme ekibi olarak algılanmalıdırlar. (Yalın üretimde problem çözmeye verilen önemi bir kez daha görüyoruz). Burada yine “tüm” sözcüğünün önemi var. Çünkü, TPM ekipleri yaptıkları her işte bir problem ararlar, ve saptadıkları zaman da, çözüm geliştirirler. Ekipmanın temizlenmesi, ya da yağlanmasında bile bu yaklaşım egemendir.
Ekip, temizlenmesi ya da yağlanması zor olan ekipman parçaların saptayıp, çözüm getirmek zorundadır. Yalın üretimin ürüne değer katmayan, sadece zaman harcanmasına yol açan tüm operasyonları elimine etme ilkesi burada da geçerlidir. Ekibin bu görevi layıkıyla yerine getirebilmesi için de ekip elemanları önce, uzmanlar tarafından ekipmanın çalışma ilkeleri üzerine eğitimden geçirilirler.

Ekibin bir diğer önemli görevi de, ekipmanın ne kadar sıklıkla durduğunu saptayıp, kayda geçirmektir. Akabinde, ekipman durmasının, hangi ekipman parçasının ya da parçalarının bozulması sonucu meydana geldiği keşfedilip, yine çözüm önerileri getirilir. Önerilerin içinde, gerekirse ekipmanı parçalarının tasarımında değişikliğe gidilmesi de yer alabilir.
TPM, tek-parça-akışına dayalı U-hatlarının oluşturulmasında da önemli rol oynayan bir tekniktir. U-hatlarında işlenmekte-olan-ürün stoğu (WIP) olmadığından, hattaki herhangi bir makinanın bozulup durması, tüm hattı sekteye uğratıp, hattan söz konusu üründen tek bir adedin bile çıkmaması anlamına gelecektir. Dolayısıyla U-hatlarına gidilirken, hatta gidilmeden önce, TPM çalışmaları başlatılmalı, TPM’in, U hatlarının organik bir parçası olması mutlaka sağlanmalıdır.

Şimdi, TPM çalışmaları sonucu neler kazanılabileceğine ve TPM’in U-hatlarıyla bağlantısına bir örnek verelim. Aşağıdaki bulgular bir Japon firmasına aittir.
1. Firma TPM sonucu, dört yıl içinde, ilk başta ayda toplam 298 adet olan makina bozulma olayım, ayda 20 olaya indirmiştir.
2. Elde edilen bu başarılar, U-hatlarının kurulması için yeterli zemini hazırlamış, U-hatları ile fabrika-içi transportasyon %60; bir ürün için harcanan toplam işgücü zamanı %35; ve işlenmekte olan ürün stoğu (WIP) %45 dolayında azaltılabilmiştir.

Kısa ama önemli bir notla TPM konumuzu kapatalım. Yalın üretim ilkelerine göre çalışan bir fabrikaya gittiğinizde, fabrikanın hemen her yerinde, “görme” duyunuz harekete geçer. (Japon fabrikalarında çekilmiş video filmlerini izlerken bile, bu “görselliği” fark etmemek mümkün değildir). Her yerde ışıklar, makina ya da hat yanı panolarda sergilenmiş yazılı tutanaklar, grafikler görürsünüz. Fabrikada, tüm önemli operasyonlar ve elde edilen başarılar, belgelenip, sergilenmiştir. TPM’de de aynı olayı görüyoruz. Sistem, gerek ekipman, gerek de çalışanlara ilişkin temel performans indikatörleri ve zaman içinde kaydedilen gelişme / iyileştirmelerin, sadece bilgisayar veri tabanında kalmaması, aynı zamanda görsel olarak da sergilenmesi esasına dayanır.

Çünkü, her insanda bir yandan “unutma” ve “önemsememe” eğilimi, diğer yandan da, başarılarının “takdir edilmesi” gereksinimi vardır. İşte, yalın üretimde gördüğümüz “görsellik”, her iki eğilime de hitap eder. Yalın üretimin temel ilkesi, hiçbir hatayı unutmama, tüm hataları önemseyip, çözüm getirme; ve akabinde de başarıları önemseyip, ödüllendirmedir. İşte, TPM’de de söz konusu olan görsellik, bir yandan hatırlatma, hatta uyarma, diğer yandan da başarıların tanınması (recognition) işlevlerinin hayata geçirilmesi için bulunmuş en etkin çözümlerden biridir.

 

KAYNAKLAR

Aydemir. N.,Rekabet Stratejileri ve Yalın Üretimin Zaferi, Ocak 1995.

Aygün. E., Yalın Üretim, 1995.

Okur. A.S., Yalın Üretim, 2000’li yıllara doğru Türkiye sanayii için yapılanma modeli, 1997.

Özat. O., Tam Zamanında Üretim Sistemi, 1999.

Shingo. S., Non- Stock Production the Shingo Systemfor Continuous İmprovement, Productivity Press, Cambridge, MA, 1988.